调整配送中心
　　松下物流负责日本松下的整个配送体系，包括从松下工厂到中心仓库，到8个区域仓库，乃至配送给客户整个物流过程。2000年10月，松下物流开始整合松下电器的9个配送中心，目标是实现松下体系以外10%至30%的外部销售目标。
　　我们都知道，从一个企业物流系统向一个真正的第三方物流转变是很难的。如何从服务内部转向服务外部，自身的核心竞争力如何打造，是松下物流首要考虑的问题。
　　松下电器的9个配送中心，全都有自己的信息系统。松下物流需要支持松下体系的商业运作，包括从原材料采购到成品配送；也要适应各种业务模式：从货物处理到信息/流程外包。
　　对于一个第三方物流公司来说，既要满足不同客户的需求，又要保证内部业务运作的一致性，这是一个难题。因为跨领域、跨行业的物流具有不同的特点，比如电子消费品的入场物流与销售物流就差别巨大。面对挑战，松下物流决定从根本上再造商业流程，使9个配送中心实现真正的整合。
　　如何实现真正的整合？整合的标准是什么？这是整合首先要面对的问题。要把整合落到实处，首先就要制订整合的目标与标准。
　　松下电器推动了这个仓库管理革新项目，它这样介绍该项目：“要想实现有效的管理，必须实现物流现场运作的可视化，形象地说是数字化。用数字来量化每个营业点的生产力和品质，使之可以相互比较，这对有效管理物流过程是非常重要的。”
　　建立包含配送中心基层运作的所有信息的综合数据库及实时的库存可视化的物流信息系统，对松下物流来说十分必要。LMS（物流管理系统），包含从采购物流到销售物流，逐步展开。
　　2002年7月，来自项目组的关键用户宣布了蓝图设计，十二个关键任务点被提出，依照松下物流公司层面的职能流程，打破原有的区域组织职能结构。例如运输关键任务点，改进运输网络；货物管理关键任务点，改善仓库管理；订单/数据关键任务点，提高订单收入/库存管理；质量控制关键任务点，收据检查/质量管理等等。
　　基于这些关键任务点，整体革新计划启动。从2003年1月起，新的流程与组织架构在整个公司展开。在改进仓库管理水平的革新活动中，改进点包括：基于工作量分配的任务预测、仓库运作品质和生产力、导入WMS（仓库管理系统）。
　　为了实现这些改进，松下物流采用了成熟的WMS软件包。在硬件网络层，部署在大阪的服务器，连接着47个营业点，以实现实时的可视化管理。尽管松下物流明白，对于LMS有另外一个选择———使用ERP的物流模块，但还是选择了专业的WMS———Frameworx的Lo鄄gisticsStationiWMS系统。
　　松下物流解释了决策背景：“通常，采用基于ERP系统的WMS模块，当时看来成本是比较低的，但未来的客户化成本非常大。这是我们选择WMS系统来管理物流运作的真正原因。”
　　在WMS系统导入的过程中，松下物流仓库层面广泛应用了手持终端和车载终端。松下物流操作层面发生了彻底改变，实时的运作信息被自动收集起来，加以分析。基于这些有价值的数据，松下物流的再造产生了效力，之前各式各样的流程被统一成标准的最佳实践。通过流程再造，整个松下物流的运作差错率被降低到0.00019%。

　　变管理为核心竞争力
　　WMS系统导入的另一个目标，是通过数据的收集与分析，来量化现场操作，以备未来改进与提高。例如，基于ASN（预收货通知），实现对下一工作日的劳动力和运输设备的预分配。劳动力分配可以动态平衡劳动力的负荷不均，比如部分员工过于劳累，而另外一部分过于轻松。
　　由此，管理工作可以实现有效的评估和比较，生产力和质量可以被有效量化，通过分析可以快速找出问题和流程瓶颈。
　　2004年10月，松下物流的WMS得到充分应用，通过标准化的运作，松下物流能准确地对流程进行定义和建立物流相关规则，诸如库存分配原则和上架原则，员工只需按照系统指示进行操作。
　　标准化的操作与流程，最大的好处就是部门之间的职责明晰。而标准化的操作与流程，有赖于物流系统对标准化的操作与流程的量化与固化，这是物流系统的核心价值之一。
　　显然，松下物流对这个项目的ROI（资金投入产出比）之高感到满意。据报道，经过本次革新，松下物流的运作成本减少到14%，现场操作人员减少了7%～8%。
　　松下物流的本次革新第一阶段完成。为了在生产力和质量方面持续改进，公司内部设立了一个独立的部门———流程创新部门，未来将继续应用协同TMS（运输管理系统）和WMS等系统。
　　创新需要持续不断进行，就如我们通常所说的PDCA循环，不断制订计划、执行、检查。只有这样，企业的管理能力才能不断提升，成为企业的核心竞争力之一。