内蒙古一机集团物流采购配送中心作为内蒙古一机集团公司相关业务层单位，承担着集团公司物资管理制度建设、军品物资和协作配套件的采购、仓储配送，原材料的预处理、剪切下料初加工生产以及公路、铁路运输，废旧物资回收、利用、外销等业务的管理和服务职能，是功能较为完备的集成化物流企业。
    2007年,物采配送中心以发展为目标，以全面提高经济增长能力为着力点，以创新的管理思路，全面实施精细化管理，强化专业化物流管控能力，为走向更高起点迈出了稳健的一步，同时也带动和推进了集团公司整体物资管控水平由粗放型向精细化转变，发展从求速度规模向求质量效益的转变。
调整优化结构构筑全新物流管理
    随着企业内外部环境的变化，物资管理一些潜在的问题逐渐显现，具体表现在一定时期内，集团公司内部物资系统管理职能弱化，一度出现物资管理上不够规范，制度的执行不够严谨，各单位物资的管理水平不能满足产品快速转型及市场变化的需求，致使库存物资产生了较大数量的积压，资金占用也发生了较快的增长。为了缓解这一矛盾，内蒙古一机集团公司建立了由物采配送中心牵头对全公司物资系统实施管理考核评价的管理体系，并向16家单位下达了物资系统经营指标，严格考核落实执行，使公司物资供应专业化管控能力的优势得以充分发挥。
    强化管理，向管理要效益是物采配送中心长期以来坚持不懈的做法。首先是中心内部以保供为前提，以计采人员为龙头，带动保管员一起认真梳理库存结构，采取走出去、请进来的办法，逐项分析，认真清理。例如，2006年该中心抓住专用汽车放量发展的有利时机，将转产积压1612万元铁路车辆G64K专用料调拨给专用汽车公司进行了合理利用，不仅较大降低了资金占用，提高了采购资金的利用率，而且降低了主业产品的成本。2006年，公司物供系统实现积压存货利用8425万元，降低采购成本3845.18万元，产生比价效益1437.06万元，有效提升了集团公司经营的总体运行质量。
    2007年，集团公司看到了强化物资系统专业化管理所取得的成绩，将物资系统管控单位从上年的16家增加至27家，并且明确了子公司积压物资利用指标、存货周转指标，以期在往年的基础上取得更好的效果。为了进一步理顺、细化、明确管理职能和工作业务流程，经集团公司批准成立了物资管理科，制定出台了《物资管理业绩考核评价办法》等一系列管理措施，明确了对全厂物资系统的管理职能，强化对全公司物资供应系统工作的指导、管控和考核评价工作，更好地发挥出专业化管理的优势，为规范各分、子公司采购行为，监督采购数量、节点、价格提供了强有力的组织保证。
实施个案跟踪制提高服务能力
    在2007年物资系统总体形势的基础上，中心本着理顺程序、有利于管理的原则，采取了从采购、验收、分拣、摆放，到储存、配送服务全过程的个案跟踪闭环管理，提高了物供系统的保供服务能力。编制下发了《2007年物资管理业绩考核评价规范》和《物资系统采购供应业务跟踪监督管理办法》等文件，为集团公司各单位降低原辅材料、通用工具、机电维修备件的采购成本、采购费用及库存占用的考核评价提供了相关依据和办法。
    中心内部对各项指标进行了认真分解，严格控制采购数量、节点，严格执行采购审批程序和个案跟踪考核，并将价值链指标分解到人，做到职责、指标、奖罚“三明确”，形成了责任共担、利益分享的约束激励机制，有效促进了各项经济指标的如期完成。同时，该中心通过落实个案跟踪考核措施，加强每一笔物资供应，从计划、采购、资金使用、到货验收、仓储存放、配送全过程的监督、管控。截至目前未发生超计划订货、超合同交货导致的积压现象，所有采购个案全部实现了三个月内配送到生产线，避免了新增积压的产生，进一步优化了库存结构。
    今年上半年，在系统内各分、子公司的共同努力下，积极处置、利用积压物资，合理调控物资结构，减少了浪费，提高了仓储库房的管理水平，内蒙古一机集团公司共完成材料成本节约1127.92万元，占全年指标的51.27％，处理多余积压物资2102万元，占全年指标的61%。其中中心完成了材料成本节约386.46万元，处理多余积压物资880万元，资金占用较年初指标下降了6311万元。
依托局域网络平台实现内部物资信息共享
    通过集团公司信息网络平台建立专门网站，把各分、子公司物资系统指标完成情况、特殊急缺项物资供应情况、原辅材料价格动态走势以及积压物资调剂利用情况上网公布，构建起了物资系统管控和物资调剂共享平台，不仅实现了存量材料的共享互用，进一步提高了集团内部采购行为的规范化和透明度，而且为集团公司领导决策提供了依据。各分、子公司在实施采购前必须按照程序到制造部、该中心以及维修中心进行审批，从源头上把住了 “先利用内部资源，后实施外部采购”这一利库关。并依托信息化ERP系统，中心物管部门加强了对客户资源的管理，建立客户资源档案，对其进行核定，利用各种媒体，寻找符合要求的新客户，为计采人员提供扩点信息，增加了比质比价、招标采购客户的可选择范围，为通过比价、招标方式降低采购成本提供了保证。
    围绕信息化能力，针对MRP模块运转提速。为了达到自动生成采购计划，减少大量繁重工作，时时反映物资存储状况的目的，中心在MRP上线后，制定了 《物资计划管理规范》，对集团公司物资需求计划编制、审核进行了明确的规定，实现了完善、规范的采购审批流程管理、库存物资批次管理和ABC分类管理。通过采购合同交付、采购品验收、付款等信息，计算出应付账款数。在具备比质比价管理功能的基础上，充分利用网上完成招标工作，不仅减少了大量工作，而且为多角度物资分析提供了快捷、安全、可靠、准确的计算机服务，既形成了批量采购优势，又有利于降低采购成本。与此同时，物采配送中心在内部结合MRP运行的实际，狠抓采购计划完成率，通过对ERP中基础数据的分析汇总，实现了月份考核及时、准确，提升了计采人员的工作效率，促进了企业快速发展。
突出物流环节效益提升配套服务能力
    充分发挥集中下料优势，对余料进行分类管理和二次加工利用，是该中心创造物流环节效益、降低集团公司产品成本的又一有效措施。此举大大提高了产品材料的综合利用率以及产品余料的增值，年板材余料创收增值可达到百万元以上。与此同时，中心积极主动地跟进主业产品，大力发展代储以及上线的配送业务，由单一加工工序向多工序配套加工供应发展，进一步提高了中心为公司主业各产品的配套服务能力。不断巩固和发展危化、剧毒、稀贵金属、精密工具、专用装甲原材料等的专业化仓储管理优势，做到以专业化的设施和行业标准保证服务。
    运输是物资流通的载体。中心在发挥内部运输优势的同时，积极探索并将社会运输资源作为补充，提升了综合运输能力和服务水平。今年，他们在集团公司奔驰蓬莱基地、重庆基地配送项目上进行了有益尝试，特别是通过招标，圆满完成了兵总红河扶贫项目的大型运输任务。
    物流效益已经成为企业经济效益新的增长点。中心作为公司专业化的物资供应管控、材料毛坯初加工及仓储配送单位，对集团公司产品竞争能力的提升有着非常重要的作用。现在，物采配送中心正乘公司冲击百亿元目标的大好时机，以不断创新的管理思路，全面推行精细化管理方法，向更高目标迈进。