航空公司面临的运作环境是最复杂的，航油占大部分成本，可变成本很小，而顾客们却越来越挑剔。

　　但是，依然有些航空公司能想办法把自己的企业经营好，在夹缝中寻找自己的生存空间。

　　“重整计划”是美航于2003年开始的一项旨在降低成本、增加收入的行动，包括了降低成本、为客户提供高附加值产品、齐心协力实现共赢和建立牢固的财务基础等主要内容

　　近日，全球最大的航空公司美国航空公司公布了2006年年报，全年实现盈利2.31亿美元，这是其六年来首次实现年度盈利，2006年度的盈利相比于2005年度8.57亿美元的亏损，实际增收了近11亿美元。

　　有人说传统的大型网络型航空公司已经是恐龙了，特别是在“9·11”以后，经济衰退导致了美国商务和休闲旅游市场的明显萎缩，航空公司运营收入锐减。

　　然而，用四年的时间，当美国航空公司的其他竞争对手相继申请破产保护以寻求缓解来自财政及工会的压力时，美国航空公司却已经悄然在稳步发展中焕然一新。

　　“我们自2000年以来第一次实现了全年盈利，‘重整计划’的效果终于显现。”美国航空公司太平洋区总裁潘志傲说。

　　“重整计划”(Turnaround Plan)是美航于2003年开始的一项旨在降低成本、增加收入的行动，包括了降低成本、为客户提供高附加值产品、齐心协力实现共赢和建立牢固的财务基础等主要内容。

　　简化运营

　　美国航空公司四项重整计划的首要措施就是降低成本去面对竞争，而除了剔除美国航空公司业务之外的成本，公司特别专注于简化运营。

　　美国航空是目前全球最大的航空公司，美国航空的现役机队共有将近1000架飞机，在2005年一年里美国航空共运送乘客1.15亿人次。同时它也是世界上最大的航空货运公司之一，去年共运送22亿吨英里货物。如此庞大的机队组成，使美国航空拥有一个错综复杂的网络和异常紧凑的起降衔接。

　　“现在，虽然美国航空在?0多个国家的250多个城市提供服务，每天的航班多达3900班，但事实上，依据重整计划，公司几乎每天都有航班在调整。” 美国航空公司大中国区总经理李梓煌指出。

　　原来，从2004年开始，美国航空就削减了其各个枢纽的波峰，延长了飞机的过站时间。在它的三个枢纽，达拉斯/沃斯堡，芝加哥奥海尔和迈阿密，削减波峰使得美国航空飞同样的航班计划能够减少22架飞机；同时，削减波峰又提高了飞机的使用效率和停机坪工作人员的生产力。“由于增加了联程航班之间的衔接时间，旅客们的航班中转时间也更合理充裕，可以有空打个电话或看看邮件了。”

　　李梓煌对《第一财经日报》介绍，现在，公司是将每个机组固定分配在同一架飞机执行任务，飞机到哪，人到哪，而以前，不同机组是在若干架飞机之间调来调去的。现在的做法大大减少了更换机组的数量，这样不仅减少了因错失更换机组而导致航班延误的数量，同时也减少了备勤机组的数量。“每天需要更换飞行员的数量从600人调整到25人，减少了将近96%。关键是美国航空公司因此还降低了飞行员储备比例，从而每年节省了大约2500万美元。”

　　简化行动的另一个显著表现就是消除了“额外的支出”。比如过去当一架飞机需要维修时，美国航空会从航线上借用一架正在工作的飞机将其拖拽去维修，往往借用的是一架马上要起飞的飞机，这样就会导致“多米诺骨牌”效应，影响当天的后续航班，增加旅客的不确定感，而且增加维修和运行复杂性和雇员的无效劳动，这就是“额外的支出”。现在这种做法得到了改变。

　　学习低成本航空公司

　　长期以来，美国传统的老牌航空公司与美西南航空为首的低成本航空是在“互不干涉”地运用各自的模式各自发展，而如今，为了在一个低票价、充分竞争的环境中生存，两者也开始出现了融合。

　　而美国航空的实践也证明了，低成本航空公司的一些运作模式，对于传统的网络型大公司来说，同样有可借鉴之处。

　　自2001年起，美国航空公司将机队机型从14种减少至6种，并将飞机型号从30种减至15种，并正在进一步简化，比如，在2004年，美国航空公司停飞了所有F100飞机，去除了所有相关的飞行员培训及维护费用。公司现有的机队构成是一个简化的机队，因而每年在维修、零备件、培训上可节省约2.5亿美元。

　　而面对新的市场票价环境，美国航空增加了后舱座位的数量，并将座位仰角适当地减小。通过这些调整，美国航空每天就增加12000个可销售座位，从而产生了每年1亿美元的额外收入。而统一机队、增加座位数和客座率，都是低成本航空一开始就努力做到的。

　　美国航空的重整计划中还指出，要给客户提供他们所真正想要的服务和产品非常重要，因为消费者总体来讲，希望能够买到低价格的机票，同时又希望你有不同产品和服务，以满足他们不同方面的需要。

　　于是，美国航空改变了他们的服务和产品，对其中的一些服务采用了另外收取费用的办法，包括：在飞机上购买食物，确认当天的航班座位，为常旅客变现里程，国际航线纸制机票每张收取25美元纸票费，通过电话或人工订票的订票费，这些使美国航空再一次达到2000年以前的单位收入水平，同时每可利用座英里收入也稳步增加。而对“额外服务”进行收费，也是低成本航空公司的创新。

　　另外，美国航空公司还对其商务部分进行了调整。将他们的目标客户从商务旅行者转为商务旅行者以及休闲旅行者；将票价的定价方式由原来的受规则限制的、复杂的、高票价结构改变为简化的，根据不同需求的低票价；主要售票途径也从靠售票代理分销转变为更注重直销——通过使用公司的网站AA.com。而这些，同样是从“低成本航空”那里吸取的“结晶”。

　　最终，在不降低员工待遇的条件下，美国航空公司从2001年以来节省的成本已达35亿美元，2006年的全年综合收入总额也达到226亿美元，与2005年相比增加了8.9%，现金支付能力达到了52亿美元，是民航业内的最高水平，2006年在“非客运”收入上的增长也非常惊人，这些收入上升了17.7%，达到13.72亿美元。